最近，Peter正为自己即将成为一名“国际经理人”而感到兴奋不已。下个月，他将前往德国的曼·胡默尔集团总部报到，之后会被派往集团旗下两个国家的分支企业，接受为期一年的职业技能及管理技能的深入培训。一年培训期结束后，他将作为中级管理层的储备人才输送至曼·胡默尔（上海）公司。
曼·胡默尔集团1941成立于德国南部。集团为汽车行业开发、生产并销售高科技含量的汽车部件，如空气进气系统，进气岐管系统，液体过滤设备和空调滤清器等; 在工业工程领域，产品范围覆盖工业滤清器，过滤系统及原材料处理系统及设备等。集团目前在中国已有1家贸易公司和两家生产型企业，明年还会增加两家。
Peter之所以有机会成为“国际经理人”，主要得益于曼·胡默尔集团目前正在实施的全球化战略，而集团层面的“中层管理人才储备计划”便是全球化战略中的一部分。这一计划是从全球各个地方招聘各个领域的初级管理人员，经过培训后作为中层管理人员被送往公司有人才需求的国家和地区分支机构。
作为曼·胡默尔在中国700多名雇员中的一分子，Peter应该说是幸运的，因为他赶上了一个好的“时代”。从大的行业优势来看，随着欧美汽车业陷入低谷，中国市场成了众多外资汽车厂商竞相追捧的“香饽饽”。同其他跨国公司一样，1996年首次进入上海的曼·胡默尔也经历了从设立贸易代表处到成立集制造、研发、销售一体的综合性分支机构的全过程，现在正处在一个快速扩展和上升的阶段。
从集团自身发展的角度来看，基于全球汽车行业格局发生的改变，中国正在成为曼·胡默尔全球化战略进程中一枚至关重要的“棋子”。
“酿好这坛酒”
几乎所有处于全球化进程中的企业，都会遇到人才招聘与培养这一难以迂回的障碍。曼·胡默尔也不例外。
相比其他跨国公司竞争对手，虽然曼·胡默尔已经算是先行者，但在“人才争夺战”中也同样痛并快乐着。国内汽车行业人才本来就紧俏，加之曼·胡默尔很少投放广告，品牌知名度远远不够，名校毕业、技术好的大多流向了大型跨国公司，他们只能从“沙”里淘金。
另外，语言障碍也是吸引人才的关键。在曼·胡默尔集团，外语沟通无障碍是对中高级管理人才的基本要求，也因此，曼·胡默尔拒绝了很多在其他方面相对比较出色的人才。就在不久前，人力资源部邀请了3位资质背景及工作经验都很符合公司要求的求职者来参加IT中层经理人计划的最后一轮面试，这个面试是由总部的IT负责人到中国来直接面试，其中有两名候选人因为外语能力的欠缺，没能很好地沟通和展现自己的优势而被拒绝了。
这样的例子不止一次地发生，这让曼·胡默尔（上海）公司人力资源部经理侯佳倩觉得惋惜。但中国市场将来必定是一块兵家必争之地，没有一家外企会因为人力资源方面的困难而放弃中国，所以当面对这些困难和矛盾时，侯佳倩持理解的态度，“这对于一个处于全球化进程中的企业来说，是必须经历的痛楚。越是在全球化热火朝天的时候，越要严格对高端人才的基本要求，这样才能保证企业的竞争力和长期的可持续发展”
侯佳倩将曼·胡默尔（上海）公司比作是一坛酒，正所谓“酒香不怕巷子深”，但前提是酒要足够的“香”，“然后当然要走出‘巷子’，让更多的人闻到甚至尝到‘酒香’”。
为人才提供成长机会
和Peter一样，现在曼·胡默尔（上海）公司还有很多人在暗暗兴奋着，因为有越来越多的员工获得了升迁和发展的机会。也有一些内部员工开始被人力资源部列为“中层管理人才储备计划”人选了。
“通过这一计划，我们就可以在中国乃至整个亚洲地区找到更多合适的人才，然后输送到其他地区。这些人才可以从内部提升、也可以从外部招聘。”侯佳倩认为，想要解决人力资源困境，必须从现在就开始在育人和留人方面做文章。同时她也意识到，研发和财务领域的人才是曼·胡默尔（上海）公司相对缺乏的，这两个岗位是掌握公司命脉同时又保持竞争力和领先地位的战略重点，而在将来快速发展的背景下，这两个领域所需要的中层管理人才临时从外部招聘的难度比较大。
“在全球化战略下，人力资源部必须有足够的灵活性、柔韧性和文化敏感性。”在侯佳倩看来，全球化是曼·胡默尔在全球同步推行的，所以战略本身就是一个双向、甚至多向的资源共享过程，“现在曼·胡默尔（上海）的外籍专家就有来自包括美、法、意、新加坡等11个国家之多。所以从人才培养的角度来看，我们向国外输送人才，其他地区也向我们这里输送人才。”
在人才培养方面，侯佳倩还带领人力资源部想出了更多有创新意义的措施，例如同各高校建立联系，进行语言、文化等方面的培训，同时在同济大学、上海理工等院校设立了“曼·胡默尔奖学金“，鼓励并资助有潜力的优秀人才，这也是对曼·胡默尔的作为雇主品牌的建设和加强。对招聘进来的新的外籍员工，人力资源部首先安排其在中国任职半年，在此期间熟悉集团的产品、业务、经营状况、流程、模式等，以便有充足的时间适应全球化战略的要求和过程，并有时间接受语言培训或提高语言技能。
“外部人才可能对我们还缺少了解，其实公司有很多发展机会。对于集团全球化战略而言，中国市场在整个集团的地位是重中之重，长远来看，公司销售、管理、研发等领域的汽车专业人才都有很大的发展空间。”侯佳倩认为外部人才对曼·胡默尔缺少了解很大程度上和它在中国的阶段性战略有关，在2004年时，公司的人才策略还只是头痛医头、脚痛医脚，“哪里需要人，我们就找对应的人才，并没有长期的规划。但现在开始我们有很长远的规划，比如5年、10年后公司会发展到什么样的规模、需要什么样的人才��我们都会未雨绸缪，提前做好准备，并且在对内对外的雇主品牌建立上都加大了力度。”
拓展人力资源的触角
曼·胡默尔（上海）的人力资源部是一个从无到有的过程，2004年侯佳倩被招至公司负责人力资源体系的搭建，“没有成功的案例可以模仿，来自总部的支持和可参照的先例也比较有限，大家都是在黑夜里摸索，有时甚至要走过了才知道此路不通。但因此而积累起来的经验也无可替代”
作为一家来中国发展的中型跨国企业，人力资源部当时处在一种两难的境地，一面是已经具备大公司的组织架构、流程，但公司的资源却是有限的，缺少规模化效应和足够的平台支持；另一方面，集团正处于快速发展和扩张中，有太多的变化和不确定性，在人力资源管理方面缺乏稳定性，要求更加灵活机动，“甚至有很多时候某些变革是需要人力资源来主导的。”
所以，此前很长一段时间侯佳倩和同事都把精力花在搭建人事体系、制定规章制度等一些事务性工作上。集团全球化战略的提出给了人力资源与业务部门联成一气的机会，这对HR是巨大的机遇，也是巨大的挑战。侯佳倩说，“前几年人事工作都处于被动的、反应型的阶段，以后将会逐步朝着公司战略伙伴的方向发展”
现在，侯佳倩希望公司的人力资源能做到具有前瞻性和战略性，所以在今年，侯佳倩对人力资源部做了一个很大的结构性调整，以前是按功能来划分人员，调整后是按业务单元进行划分。
这样做的好处是业务部门的人可以更快更好地得到人力资源部的支持和服务，业务人员不需要知道谁负责招聘、谁负责薪酬，会有专门对口的人事专员负责，既简单又亲密。HR员工既是人力资源部的一份子，又是业务部门的一份子。
“这是人力资源部在中国的一个新尝试，每一位HR既可以充当顾问的角色，也可以发挥内审作用。HR被完全分配到一个业务部门，会更加了解这个特定业务单元的所有事宜，包括产品、业务流程、领导风格、团队关系等，做到HR对公司的业务运行状况了如指掌、便于发现，并及时地解决问题；同时每个HR员工都有机会涉猎人事所有的方面，他们的能力素质也会得到很大提升。”侯佳倩说道。
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